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导语：杜邦，如何将一个家族企业延续至今？又为何被视为安全管理的全球标杆？

王剑 | 作者 砺石商业评论 | 出品

世界500强企业中，有一家企业十分特殊，早年靠生产黑火药起家，历经两百多年的发展后，不仅成为全球化工、医药等领域的佼佼者，同时也是安全生产管理领域的全球工业典范，这便是美国杜邦（DuPont）公司。

最重要的是，杜邦公司还是一家延续百年的家族企业，背后的杜邦家族是美国历史最悠久，也是财富实力最雄厚的家族之一。

美国杜邦，如何将一个家族企业延续至今？又为何被视为安全管理的全球标杆，能将其作为一门独家生意扩展到化工、塑料、染料等行业？

其中的奥秘或许来自这个家族企业无数的经验和教训总结。

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杜邦家族的历史

杜邦家族其实是从法国移民到美国，而且早在两百多年前的欧洲就已经赫赫有名。

而这个家族的故事要从第一代说起。

出身于钟表世家的皮埃尔·杜邦虽然继承了家族手艺，但对经济和政治活动有着浓厚的兴趣，而且颇有建树。

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他撰写的一系列国民经济研究文章，曾得到伏尔泰和杜尔哥等人的关注；他的重农主义著作也深深影响了《国富论》的作者亚当·斯密。

美国独立战争末期，皮埃尔·杜邦作为法国代表团成员参与调解美英冲突时，结识了后来成为美国总统的杰斐逊、富兰克林等美国早期政治领袖，从此与美国结下不解之缘。

巴黎和约签订后，皮埃尔·杜邦因调停有功被路易十六册封为贵族，家族在法国显赫一时。

可惜，不久后爆发了法国大革命，身为贵族的皮埃尔·杜邦沦为阶下囚。虽然他后来趁乱越狱，并等到拿破仑上台，却依然被新政权不容。

1799年，杜邦家族被法国驱逐出境，被迫流亡到了美国特拉华州。

幸好皮埃尔·杜邦由于之前的调停在美国声誉不错，这才让整个家族在这片新大陆站稳脚跟，开始新的生活。

可惜皮埃尔·杜邦一生所学在美国并无用武之地，反而是靠他小儿子学到的本事，才让家族不致于泯灭在历史中。

皮埃尔·杜邦有两个儿子，大儿子维克托·杜邦和小儿子伊雷内·杜邦。老大是个花花公子，喜欢交际；小儿子伊雷内曾师从法国近代化学之父拉瓦锡，有一手专业的火药制造技术。

1802年，皮埃尔·杜邦在特拉华州的白兰地酒河边买了一块地，父子俩瞅准乱世时机，建造了一家火药厂，成为后来杜邦公司的前身。

杜邦公司成立初期没钱买设备，便对外发行了18股的原始股，按每股2000美元筹集到3.6万美元。

在此期间，皮埃尔·杜邦也没闲着，他建议美国总统杰斐逊乘法国内乱之机，赶紧买下法国在美州的殖民地路易斯安那。

要知道，法国手上的路易斯安那这块土地，大约是现在美国国土面积的1/5，土地肥沃，自然资源众多。

杰斐逊很赞赏这一提议，任命皮埃尔·杜邦为谈判代表与法国交涉。1803年，法国同意以每亩四美分的价格卖给美国，总成交价为1500万美元。自此，新生的美国拥有了14个州，面积200多万平方公里，国土面积比之前扩大了一倍。

劳苦功高的杜邦也赢得了美国政府的信任，凭借强大的人脉和社会关系，杜邦的火药生意根本不用愁。

1804年5月1日，杜邦正式开始生产并销售火药。次年，第一批火药出口到西班牙。到1811年，杜邦公司的火药年产量达20.4056万磅，销售额达12.2006万美元，几乎垄断整个美国的火药市场。

此时，皮埃尔·杜邦早已去世，他的小儿子伊雷内继承家族事业，并继续发扬光大。

1834年，伊雷内也去世了，生意由长子艾尔弗雷德继承。由于杜邦整个家族并无企业管理观念，不仅生活账目和公司账目不分，还经常因操作不当导致各种事故，市场上也出现了多家竞争公司，使得公司经营岌岌可危。

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初具规模的家族企业

杜邦家族意识到问题后，将企业领导权转给艾尔弗雷德的兄弟亨利，希望他能让这个家族企业真正走上正轨。

亨利在家族内部被称为“将军”，因为他毕业于西点军校，日常管理上事无巨细。但他并不懂化学，也不精通火药，全部技术则由他信赖的侄子拉摩特操持。

叔侄俩内外分工有序，内部实行严格的军事化管理，外面则通过行业协会和并购的方式，使得杜邦逐渐有了现代企业的雏形，羽翼日益丰满。

尽管皮埃尔·杜邦父子创立火药厂时，就有意将厂房安置在远离生活区域的河边，同时也设计了一定的安全操作规范，但意外依旧无法避免。

公司创立后的百年间，各类重大伤亡事故接二连三，甚至还夺去了杜邦家族多位成员的生命。

1815年，杜邦工厂发生爆炸，9名工人遇难，损失两万美元，这是杜邦公司首次人身伤亡事故。

三年后，杜邦再次爆发更为惨烈的爆炸事故，当场夺去了40名工人的生命，这几乎是全部工人一半的数量，连伊雷内的妻子也身负重伤，杜邦为此差点破产。

虽然杜邦自此更加小心，却还是未能避免意外的连续发生。

1847年，杜邦火药厂的一个车间爆炸，炸毁一座厂房，18名工人当场毙命；1854年，三辆运送火药的马车在市区爆炸，当场炸死1名马车夫、2名市民；1884年，工厂研发新品时发生爆炸，厂房倒塌，厂长和多名技术专家丧生。

每发生一次事故，杜邦不仅要赔一大笔钱，还对声誉有着极大影响，血的教训也令杜邦家族身心俱疲。虽然加倍小心，但始终找不到万无一失的安全管理办法。

这是因为杜邦家族生产的是传统黑火药，由硫磺、亚硝酸盐和木炭配比而成。虽然黑火药很多时候需要点燃才会爆炸，但也会受温度、碰撞等环境因素影响，屡屡发生意外。

在此期间，杜邦也曾听闻欧洲有人发明了以硝酸甘油为主的烈性炸药，甚至也有意前去学习。

但1864年一场发生在瑞典斯德哥尔摩的工厂爆炸，当场炸死5人，使得他们立即打消“取经”的念头。

那家工厂的老板是诺贝尔，只是他当时外出侥幸逃过一劫，可他的弟弟艾弥尔不幸遇难。

值得一提的是，从创业开始，杜邦就建立了相对严格的管理规范和颇有人情味的抚恤制度。

杜邦规定，所有生产必须由生产管理层直接负责，从总经理到厂长，再到部门组长对安全负责；企业从员工工资中拿出一部分设立公积金，以防发生事故后，企业和员工经济遭受重创；同时，所有事故中遇难或受伤的家庭成员，全部由企业负责赡养，儿童抚养到直至有工作能力为止。

可以说，凭借这些并不算完善，但在当时已经算超前的企业管理制度，杜邦才能一次次从危机中走出，继续经营。

虽然杜邦家族一直对火药生产提心吊胆，曾考虑过转行，但美国正在开发西部，市场的巨大需求和丰厚利润让整个家族只能打起精神，继续从事老本行。

1889年，亨利突然去世，杜邦家族出现过一段时期的内讧，最后由亨利的侄子尤金·杜邦掌控了大权。

彼时，杜邦通过策划成立的“美国火药同业公会”，几乎把控了整个美国火药销售市场，成为继洛克菲勒帝国之后美国的第二家“托拉斯”公司。

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杜邦靠战争而发家

就在尤金·杜邦信心十足准备带领企业走向全世界时，公司所在的特拉华州法律不允许出现这种带有垄断性质的大型公司，要求解散。杜邦不服，彼此开始了长期的博弈，导致销售一度下滑严重。

1902年，尤金·杜邦离世，杜邦公司内外交困，一时间混乱不堪，董事会成员成天嚷着要把公司出售给最大的竞争对手拉夫林·兰德公司。

更严重的是，由于诺贝尔当时不仅研发出比黑火药更安全、威力更大的“硝酸甘油炸药”，还利用胶状物质的火棉胶，发明出威力更强，性质更稳定的“葛里炸药”，直接对传统黑火药市场产生了巨大冲击。

危急时刻，伊雷内的曾孙艾尔弗雷德挺身而出。他说服两个堂兄弟科尔曼和皮埃尔共同出资，从董事会手里买回自己祖辈创立的企业，制定了更符合现代企业管理制度的新杜邦公司。

三兄弟充分意识到单人决策管理的弊病和局限，决定实行集团式经营管理模式。其中，有着丰富管理经验的科尔曼成为了董事长，性格谨慎的皮埃尔掌管财务，富有激情和创意的艾尔弗雷德主管生产，这便是日后人们津津乐道的杜邦中兴“三巨头”。

在此期间，杜邦首先摒弃以往陈旧的作坊模式，创立了专业的实验室，成为美国首家集火药与化工研发为一体的工业实验室。

兄弟三人还敏锐地捕捉到现代工业的气息，果断在火药厂边建立了主营化学纤维素等化工加工厂，为企业转型提供了必要的科技保障。

经过一系列的改革，杜邦不仅业务拓展到多个领域，工艺变得更加科学、先进，员工也统统换成了精通专业、经验丰富的年轻人。这一系列的举措成功帮助杜邦公司实现从家族企业管理到职业经理人管理模式的蜕变。

三兄弟接手杜邦公司时，企业已经不知不觉走过半个世纪。虽然也因彼此间的分歧，造成企业经营受挫，但不可否认的是，他们富有远见的管理和经营能力为杜邦在新世纪的激烈竞争中奠定了雄厚基础。

1904年，杜邦已经开始转型生产清漆和其他非炸药类产品，本想继续拓展新业务，却被战争再次拖回老本行。

1914年，第一次世界大战爆发，这也是人类战争真正进入到“热兵器”时代，对火药的需求猛涨。

开战不久，订单雪片般发到杜邦，协约国向杜邦订了2163万磅炸药，远超其生产能力。在英国政府资助下，杜邦接连开办了5家炸药厂，聘请了3万多名员工，日夜不停生产弹药。

杜邦也在此时发挥出重要的政治作用，联合摩根财团等几十家企业组成“国家安全同盟”，鼓动美国参战。

到1917年美国正式参战时，杜邦的炸药产量已是1914年的54倍。当时协约国的弹药，超过40%使用了杜邦生产的炸药和发射火药。以至于有人戏称：没有杜邦，协约国根本打不起战争。

战争结束后，杜邦直接获利达2.57亿美元，几乎相当于公司创立以来的全部利润。

更重要的是，杜邦还从战争中找到了新的营收渠道。由于战争阻断了美国进口欧洲的燃料和化工品，使得妇女的衣服甚至军人的服饰都染得不伦不类。

杜邦从中嗅到了金钱的味道，立即对原有的化工厂进行升级改良，开创了全新的化工生产线，既能生产染料，还能生产油漆、人工橡胶、涂料以及人造纤维、塑胶等化工产品。

杜邦不断推出的新产品系列，填补了美国由于战争导致原有化工企业退出和短缺所造成的市场不足。

战争不仅让杜邦大发横财，更促使其不断改进工艺，研发新品，从而带动整个企业化工体系的建立，赚到更多的钱。

杜邦也醒悟过来，战争原来是可以带来“生产力”的。

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杜邦与美国经济深度捆绑

1935年，杜邦发明了全新的合成纤维——尼龙。

尼龙的出现不仅开创了纺织品的新纪元，而且成为了高分子化学的一座里程碑。不过，这个改变全球的化工发展格局却因为一双袜子才被世人知晓。

虽然尼龙纤维比传统棉纺织品既轻薄又有韧性，但市场认知度不高。

1938年，杜邦因为一次偶然的发明，将尼龙制成丝袜，并让公司内的女秘书们试穿，得到一致好评。

一年后，杜邦尼龙袜在当年纽约世博会首次亮相，公司宣称这是一款“由碳、水和空气制成的袜子”，不仅透气，看上去也更诱人。

要知道，之前的女性长袜通常是由丝麻、棉麻或是真丝制成，不仅价格昂贵，而且在夏天穿戴时实在酷热难耐。

随着广告宣传，尼龙袜正式投放市场后，当即遭到女性疯抢，首批400万双不到一周便销售一空；当年便有超过6400万尼龙袜被卖出。

几乎每家售卖尼龙袜的商店门口都挤满了焦急的妇女，眼看袜子即将售罄，急切的她们甚至高喊着冲进商店，生生挤爆了橱窗。

也是因为尼龙丝袜的出现，人们开始重新定义女性的性感，美腿搭配丝袜成为时尚界朴素又经典的搭配。

战争期间，由于尼龙材料被军方采用，导致市场上的尼龙丝袜断货。爱美的美国妇女甚至不惜用颜料在腿上画上仿尼龙材质的“袜子”……

杜邦家族此时可顾不上生产袜子，他们有了一项更为艰巨的任务。

1939年，随着德国侵略波兰，第二次世界大战爆发。

随即，代表杜邦家族的小皮埃尔·杜邦与美国政府签署了一项秘密协议：参与研发原子弹。

而在整个合同中，美国政府和杜邦规定：除成本外，杜邦的利润为1美元。

杜邦家族此举既是为了洗刷一直被人诟病的“发战争财”的指责，同时也是清楚核计划背后蕴藏的巨大科技潜能，而这些都将在未来为杜邦赚取更多的钱。

当然，还有更为明显的理由：杜邦家族都是犹太人。

为了保密，杜邦公司不计代价将6万名员工由东至西搬迁了4345公里，全身心投入到这个项目中。

美国政府也没有亏待杜邦，德国战败后，境内几乎所有化工技术和人才都被美国转交给了杜邦；美国还直接没收了德国在美所有技术专利，直接送给了杜邦。

战后，杜邦公司收购了雷博诺化学公司和东方火药公司，使得自身在全美黑火药市场上拥有75%的占有率，以及全部的黄火药市场，成为美国最大的火药供应商。

由于杜邦公司在战时极为庞大，旗下企业雇员众多，因此在政坛收获诸多盟友。

比如时任国务卿艾奇逊原本是杜邦家族的法律顾问；时任司法部部长克拉克，是杜邦的密友；就连时任中央情报局局长达列曾是杜邦旗下水果公司的董事长，可谓权势滔天。

这些政治资源无疑对杜邦公司发展有着不小的助力，杜邦也的确实力非凡，在化工领域，以一己之力不断书写着人类的化工产品历史。

从20世纪初的氯丁橡胶、尼龙，到二战的腈纶、人造石、聚四氟乙烯树脂等新产品的开发，杜邦公司始终引领行业的发展方向。

冷战时期，相对和平的环境加速了杜邦在化工领域的研发和突破，相继发明了杜邦特富龙、丙烯酸类树脂杜邦Lucite等创新材料，不断突破着新材料的边界。

就连当年在月球上宇航员那套25层夹层制成的太空服，其中23层是杜邦材料。

这些丰富的材料科学成就如今都成为了杜邦大家庭中的一份子，为公司发展拓展了更多可能性。

同时，杜邦公司与美国经济也是深度捆绑，正如杜邦家族所说“美国需要一个什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦”。

纵观杜邦公司的发展历史，也确实如此。

正因为企业发展完全依附于美国，杜邦公司也在战后美国主导的国际秩序，实现了国际化的目标。

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杜邦的十大安全管理理念

战后的数十年内，杜邦集团从化工走向了更加广阔的发展领域，在医药生物、农业的战略积极拓展。

1958年，杜邦国际部成立，公司开始进行大规模海外投资，企业横跨全球多个国家。

1981年，杜邦集团收购了大陆石油公司，创造了当时美国收购历史纪录，使公司的资产和收入增加了一倍。

1990年，杜邦集团同美国默克成立医药合资企业，又涉足到医疗行业；1997年，杜邦集团收购了世界最大的种子生产公司先锋种子国际公司的部分股份，将触角又伸到农业领域；1998年，杜邦集团收购了美国默克制药公司在合资企业中的股份，并首次推出了每天只需服用一次的治疗艾滋病的新药萨斯蒂瓦。

2015年，陶氏化学和杜邦集团宣布合并，新公司成为全球仅次于巴斯夫的第二大化工企业，使得杜邦真正成为了举世瞩目的综合性国际大企业。

如今，杜邦集团作为一个复合型企业大集团，枝繁叶茂，涉及化工、军事、铁路、石油、飞机制造到银行、保险、食品、电脑、电视等领域，行业也几乎渗透到全球每个角落。

杜邦家族百年的企业发展更堪称美国资本主义经济发展史的缩影。

不过，杜邦作为企业，最值得关注的还是自身建立的安全管理制度。

随着新产业越来越多，也越来越复杂，杜邦在上世纪40年代就提出“所有的事故都可以防止的”理念。

没办法，化工其实和火药一样，也是高危行业，甚至危害性还要超过火药爆炸。

杜邦集团内部一直将安全作为重要管理制度，明确只有安全生产，才能降低员工的意外发生，直接将生产风险降低到最低限度。

在一整套杜邦的安全体系中，最后被总结为十大安全基本理念：

(1)所有的安全事故都是可以预防的，全员必须深刻认识，坚定信念；

(2)各级管理层对各自的安全直接负责，建立从总经理到班组长，层层负责制度；每级均负责，才有整体和全面的负责；

(3)尽一切所能控制安全隐患，所有隐患必须要有应对办法，要有投入，有控制；

(4)安全是员工被雇佣的首要条件，员工进入公司第一天就要建立安全意识，清楚自己的权利和安全义务；

(5)员工必须接受严格的安全培训，对所有操作进行安全培训。安全部门与生产部门密切合作，及时了解情况；

(6)各级主管必须时常进行安全检查，以收集数据、了解信息、发现问题、解决问题为目的；

(7)发现安全隐患必须及时纠正，对隐患整理、分类；清楚由哪些、哪个部门负责，以及解决所需时间、不解决的风险，还有哪些需要立即解决、哪些需要投入等等；

(8)员工下班后的安全与上班时的安全同样重要，需要不断强化；

(9)良好的安全是一项精明的生意，同时更能实现目标和效益；

(10)没有员工的参与，实现安全是空想，安全不能落到实处。

从时间上来说，杜邦的安全意识几乎比全世界多数公司早了至少30年。

最重要的是，杜邦将所有操作流程、技术规范，可能发生的风险和应对办法，以及完整的工人培训考核分别制定了详细的工作手册；任何员工从入职第一天就清楚自己的职责，也知道该如何遵守制度和避免风险。

用一句话总结就是：杜邦公司借助百年经验，以制度化的形式真正将安全意识融为了企业上下的一种习惯。

正是这套科学完整的安全管理制度，使得杜邦公司哪怕在参与原子弹制造这样从未接触过的高危项目时，都基本做到了“零风险”。

时至今日，被誉为“全球最安全公司”的杜邦一直保持着骄人的安全记录：

(1)安全事故率比工业平均值低10倍；

(2)杜邦公司员工在工作场所比在家里安全10倍；

(3)超过60%的工厂实现了零伤害，许多工厂都实现了20年甚至30年无事故（事故是指休息一天以上的因工受伤造成的病假）；

(4)30%的工厂连续超过十年没有伤害记录。

由于杜邦集团在化工领域建立的安全制度极为规范和标准，才被世界各国借鉴和执行，成为安全生产管理领域的全球工业典范。

如果认为杜邦只在化工领域独树一帜？那实在是小看了这个延续两百多年的国际巨头。

在今天的财务领域，还有个著名的“杜邦分析法”，也来自杜邦这家公司。

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杜邦分析法

作为一家历时两百多年经久不衰的企业，杜邦集团不只是建立了一套与生产有关的安全管理规范。

最重要的是，企业靠多年的积累，拥有一套精打细算的财务指标分析模型，被业内称为“杜邦分析法”。

在杜邦内部，不仅财务管理概念渗透到公司所有管理层，就连一名普通销售人员都懂得用财务指标来分析自己的销售业绩。

据说，这要拜20世纪初杜邦公司旗下的一名普通销售员法兰克·唐纳德森·布朗所赐。

布朗当时只是个卖火药的普通销售人员，正好要写一份报告，旨在向有关部门阐述公司运营效率的问题。

可那时现代会计学还没起步，今天很多常用的公式和会计分析都还未成形，布朗又从没学过财务知识，但他需要在报告中提出要分析一项叫做“用自己的钱所赢得的利润”的比率，也就是会计学上的“净资产收益率”。

他为了向公司更清楚地解释自己的想法，将其拆解为三个核心问题：企业做这个生意是否赚钱？企业的运营效率如何？企业债务风险是否可承受？

为了说明这三者的关系，他设计了一套公式，只需简单分析其净利润、销售收入等数据，便可对企业的收益和风险有着直观认识。

换句话说，我们今天经常听到的“净利润”“净资产收益率”等名词，最早都是从杜邦分析法而来。

杜邦的高层被这份看上去别具一格，但清晰明了的报告所吸引，并得到了公司会计师的肯定。

最后，布朗的这套公式被杜邦公司在内部财务分析中进行推广，随后也因杜邦企业规模的不断扩大，逐渐被现代会计学的财务管理所吸纳，并命名为“杜邦分析法”。

对于布朗来说，幸运的是，正是借助他创造的分析法，才让杜邦看到通用汽车在经济大萧条时不为人知的财务风险，促使杜邦果断出手，收购通用汽车多数股份，成为其大股东。

布朗也因此成为上世纪20年代，通用汽车的执行董事、首席执行官。

今天，已经是杜邦集团成立后跨越的第三个世纪。

这家百年企业靠着创新给人们带来惊喜，又凭借专业的技术规范给人们带来安全感。

下一个百年，杜邦又会给人类文明带来什么样的惊喜，值得期待。